Quand on parle de communautés d’affaires, on fait avant tout référence aux personnes qui les animent et les vivent au quotidien, et aussi aux plateformes ou espaces virtuels qui hébergent les relations et les interactions entre eux.
En revanche, il est moins immédiat de réfléchir à l’approche, à la méthode de conception et d’implication qui permet, dans une logique people & community driven, de réaliser des projets transformateurs complexes générateurs de participation et d’impacts positifs pour tous les acteurs impliqués.
VI.VA.MI. et LASCIA IL SEGNO sont deux exemples des avantages d’adopter une approche communautaire. Il s’agit de deux voies visant respectivement à redéfinir l’identité, la vision, la mission et l’objectif d’Italgas, le géant de l’énergie basé à Turin, et à les diffuser avec des activités de communication et d’animation à l’ensemble de la population des entreprises, en les impliquant tout au long du processus.
Les cours ont également travaillé sur la conception de l’état d’esprit qui traduit et donne vie au nouveau modèle de leadership dans les comportements. Les deux parcours ont été co-conçus par la société de design indépendante Logotel, et ont impliqué l’ensemble de la population corporative d’Italgas, soit environ 4000 personnes.
Dans cet article, nous racontons, sous différents angles, les objectifs, les impacts générés et l’évolution future des deux projets transformateurs. L’article fait partie du 16e numéro de Weconomy, le projet éditorial open source de Logotel.
Le point de vue du client
Entretien avec Peter Durante (Chief Human Resources Officer, Italgas) et Irene Sacchetto (Head for Talent and Change Management, Italgas)
Souvent, des concepts tels que l’identité, le but, la vision et la mission sont abstraits. Avec les projets VI.VA.MI et LASCIA IL SEGNO, Italgas a choisi de travailler sur ces concepts en activant des dynamiques collaboratives et génératives, afin d’augmenter le niveau d’implication et de faire vivre ces éléments à travers la population. En quoi ces dynamiques ont-elles été utiles ?
Durante : Ce n’était pas une implication formelle. Notre peuple a vraiment contribué à l’écriture de la nouvelle identité d’Italgas. Logotel nous a aidés à faire émerger la nouvelle mission, la nouvelle vision et le nouveau but qui, jusque-là, faisaient partie d’une nomenclature plutôt inconnue de la plupart de notre population.
Il est clair qu’il y avait une équipe de haut niveau qui a travaillé plus étroitement avec Logotel dans la première phase, mais toutes les unités opérationnelles du groupe ont eu l’occasion de faire l’expérience de ces concepts. C’est la véritable approche communautaire que nous avons mise en place. Et aujourd’hui, on peut dire que ces mots font partie d’un langage commun.
Parfois, l’objectif, la vision et la mission sont d’abord communiqués à l’extérieur et seulement plus tard aux employés. Pourquoi avez-vous choisi de renverser cette dynamique si profondément ?
Durante : D’une certaine manière, il fallait que nous le fassions : notre entreprise vit un grand changement. Italgas est une sorte de startup avec 185 ans d’existence : elle distribue du gaz dans tout le pays et on peut dire qu’elle fait partie de l’histoire italienne. Jusqu’à présent, il l’a toujours fait de la même manière, mais l’Agenda 2030 des Nations Unies et les Objectifs 2050 de la Commission européenne nous obligent à nous redéfinir en profondeur. Parce que, dans le contexte de la transition énergétique, le gaz – au sens traditionnel du terme – est perçu comme mourant.
Ainsi, il y a sept ans, une transformation majeure a commencé pour rendre notre précieuse infrastructure de distribution utile à de nouveaux objectifs de durabilité : il s’agit de la numérisation, de l’évolution « intelligente » du réseau, de l’augmentation des points d’entrée, pour s’assurer que le biogaz, le biométhane, l’hydrogène ou un mélange passe également par nos canalisationsde tout cela. Nous avons commencé par redéfinir les processus d’affaires, mais nous nous sommes rendu compte qu’en laissant de côté la composante culturelle, les gens ne changeaient pas leur façon d’agir.
Pour cette raison, nous avons choisi d’adopter une vision différente. Et c’est pour cette raison que nous avons choisi une approche collaborative pour écrire le nouvel objectif, la nouvelle mission et la nouvelle vision d’Italgas : c’était la seule façon possible de traduire une nouvelle culture dans la vie quotidienne. Et quelque chose de révolutionnaire s’est produit : dans tous les matériaux produits, le mot gaz (c’est-à-dire le passé) n’apparaît jamais. C’est un signe important de notre orientation vers l’avenir.
Sacchetto : Dans le chemin que nous avons mené, il a été essentiel de construire un nouveau pacte de confiance, qui impliquerait vraiment les gens, sans créer de « vitrines de communication ». Je pense que la confiance est essentielle pour amener les gens à adopter une nouvelle langue chaque jour.
C’est une toute autre vision qui s’intitule dans ce numéro de Weconomy, précisément parce que, pour faire face à une transformation, nous pensons qu’il est nécessaire de changer de perspective…
Sacchetto : Générer un sentiment d’urgence dans le changement aurait été un choc, compte tenu de nos 185 ans d’histoire, de l’histoire de l’entreprise et de l’approche descendante de l’innovation que nous avions adoptée jusqu’à présent. Pour la révolution copernicienne à laquelle nous sommes confrontés, il était essentiel de construire un récit en phase avec le nouveau modèle de leadership que nous visons : distribué, diffus, qui engage les gens.
En ce sens, le projet « Laissez votre marque » a été une façon fraîche, engageante et légère d’amener nos habitants de la région, qui étaient prêts à affronter des activités éloignées de leurs tâches quotidiennes, pour atteindre un objectif commun.
Après avoir redéfini l’essence de l’entreprise, avez-vous remarqué un changement dans les comportements quotidiens ou dans le vocabulaire utilisé par les gens ?
Durante : Je commence par le récit d’un épisode qui est significatif pour moi : lors d’une convention sur les enjeux ESG avec certains de nos fournisseurs, tous les collègues de première ligne ont commencé leurs prises de parole en évoquant la nouvelle raison d’être. Et, de loin, c’est précisément sur cet élément que je remarque les changements les plus pertinents.
Par exemple, un nouveau mot est entré dans le vocabulaire quotidien de nos collaborateurs, présent dans la raison d’être : « pionniers », qui reflète la façon dont nous envisageons l’avenir, dans le contexte de la transition énergétique. Ce mot fait désormais partie des conversations, il est aussi évoqué de manière plaisante et – en tout cas – manifeste la fierté de faire partie d’une plus grande transformation. Aujourd’hui, en particulier les jeunes générations, lorsqu’elles rejoignent Italgas, sont conscientes qu’elles rejoignent une entreprise qui est protagoniste de la transition énergétique, et c’est un point sur lequel nous nous concentrons beaucoup du point de vue de la sélection et de la fidélisation.
Le projet VI.VA.MI. a réuni différents rôles qui n’auraient normalement pas été à la même table, impliquant la première, la deuxième et la troisième ligne pour servir de modèles dans le changement. Quelles interactions précieuses avez-vous vues surgir ?
Sacchetto : Par rapport à il y a quelques années, il y a des différences importantes : dans la façon dont nous discutons de ces concepts, dans la façon dont nous avons grandi, dans la façon dont nous observons les gens et regardons l’avenir ensemble, pour aller à la recherche de caractéristiques et de valeurs qui peuvent nous faire faire un bond en avant. Nous sommes conscients du fait qu’Italgas est un grand corps et que les changements voyagent à des vitesses différentes, mais nous commençons à voir une intériorisation de cette nouvelle culture, ce qui est également passionnant, compte tenu de tout le travail effectué pour faire des gens des protagonistes de ce changement.
Le point de vue de la designer – Benedetta Bacialli, Lead Learning Logotel
Italgas est une entreprise leader dans la distribution de gaz aux foyers italiens, avec plus de 185 ans d’histoire et un fort engagement en faveur de la durabilité et de la transition énergétique.
Aujourd’hui, elle connaît une forte transformation stimulée par deux défis importants : d’une part, faire face à un plan d’affaires très exigeant pour les années à venir avec cohérence et rythme avec des objectifs ambitieux et d’énormes investissements dans l’expansion et la numérisation du réseau ; de l’autre, un fort changement générationnel est en cours qui, pour exprimer pleinement sa valeur, nécessite écoute et attention.
Dans un tel contexte de transformation et d’innovation d’entreprise, l’équipe RH d’Italgas a ressenti l’urgence et la nécessité d’un changement culturel, à partir de la co-conception de l’identité, de la vision, de la mission et de l’objectif. Voici les prérequis du VI.VA.MI.
En tant que Logotel, nous avons soutenu Italgas dans ce chemin, caractérisé par une forte empreinte inclusive et engageante, à partir d’une question : comment concevoir un changement d’identité qui puisse parler à l’ensemble de la population de l’entreprise, puis le diffuser à tous les niveaux et ainsi inspirer de nouveaux comportements ?
Une approche collaborative orientée design
Le facteur qui a le plus contribué à l’atteinte de l’objectif du projet a été l’approche collaborative, qui a caractérisé la réécriture des différentes composantes culturelles.
En partant de la troisième ligne, puis de la deuxième, de la première, et enfin de la gamme plus technique et opérationnelle, nous avons pu recueillir et intégrer des points de vue à tous les niveaux de l’organisation, et rendre la nouvelle culture d’Italgas inspirante et applicable dans la vie quotidienne de chacun.
De plus, l’approche et la méthode centrées sur les personnes et la communauté que nous avons adoptées dans ce processus ont permis à l’ensemble de la population concernée d’acquérir des compétences créatives et d’avoir un sens de l’attention, ce qui a amplifié le désir d’auteur et de discussion constructive. Le concept de communauté transformatrice en ce sens émerge très fortement.
Parce que, dans des communautés qui interceptent les transformations, chaque personne a un rôle important à jouer pour apporter de la valeur à la communauté, et c’est ce qui a distingué Italgas comme une approche innovante et avant-gardiste de la refonte de sa culture d’entreprise. Chaque personne a apporté sa propre singularité et a en même temps acquis un rôle habilitant dans la diffusion et l’implication de l’autre dans ce processus.
Un parcours qui redessine le « cœur » de la communauté Italgas
Dans notre Weconomy, nous parlons de communautés transformatrices multidimensionnelles, où la première dimension est le noyau, qui contient non seulement des valeurs mais aussi des connaissances et tous les éléments ayant un rôle d’agrégation et d’attractivité pour les personnes qui en font partie.
En ce sens, VI.VA.MI a remodelé le noyau de la communauté Italgas, en la consolidant sur la base des besoins d’une nouvelle communauté, qui se transforme avec le contexte. Étant donné que le noyau est la dimension la plus dense et la plus lente au changement, il est important que tout ce qui y vit, comme les objectifs et le langage, soit partagé et accepté : c’est ce qui permet à une communauté qui se transforme au fil du temps de survivre, de s’adapter et de trouver son équilibre dans le changement.
Ici, Leave the mark, la deuxième partie du projet, a joué un rôle fondamental : une invitation aux Italgas à laisser leur empreinte, à partager leur point de vue sur le noyau nouvellement généré.
Il y avait trois objectifs principaux de Lascia il Marca :
- sensibiliser tous les employés d’Italgas aux nouveaux éléments clés de la culture d’entreprise (vision, mission, objectif));
- impliquer l’ensemble de la communauté Italgas avec un calendrier de communication et d’engagement pour assimiler et consolider le nouveau positionnement ;
- Informer par le biais d’un référentiel, un espace numérique dédié où l’on peut retrouver tous les contenus et documents utiles tant pour la population actuelle que pour les nouvelles entrées.
Quelle est la prochaine étape ?
Une fois le processus d’information, de diffusion et d’implication des personnes en ce qui concerne le changement identitaire terminé, nous serons appelés à répondre au prochain défi, qui voit l’état d’esprit comme le protagoniste : un ensemble de comportements transversaux et inspirants, pour appliquer le nouveau modèle de leadership dans le travail quotidien.
