Prédire l’avenir des RH est un défi complexe à une époque de transformation radicale et accélérée.
D’une part, des voix faisant autorité comme Josh Bersin, l’un des plus grands analystes mondiaux des RH et du travail, lancent des provocations déstabilisantes, affirmant que les RH traditionnelles sont vouées à disparaître.
D’autre part, des entreprises spécialisées telles que Randstad tentent de définir des tendances concrètes pour aider les organisations à naviguer dans ce changement d’époque, en offrant une feuille de route plus pragmatique pour l’avenir immédiat.
C’est le cas du Randstad Talent Trends Report 2025, une étude mondiale qui a impliqué plus d’un millier de responsables RH sur 21 marchés, dont l’Italie. Le rapport ne se limite pas à énumérer les changements en cours, mais propose une boussole concrète pour s’orienter dans le nouveau « multivers des talents » composé d’intelligence artificielle, de travail modulaire, de compétences fluides et de mobilité interne. Dans cet article, nous passons brièvement en revue les informations les plus intéressantes du rapport.
L’IA réécrit la culture du travail
Le premier grand changement est là : l’intelligence artificielle est pleinement entrée dans les stratégies RH. 82 % des responsables RH mondiaux déclarent que leur entreprise transforme sa façon de travailler et d’interagir avec l’IA. On ne parle pas seulement d’automatisation, mais d’outils qui améliorent l’expérience des talents, réduisent les biais dans les processus décisionnels et favorisent une gestion plus juste et plus personnalisée.
Mais il y a un fossé entre la prise de conscience et l’action : seules 41 % des entreprises mondiales utilisent l’IA pour personnaliser l’expérience des talents (en Italie, 37 %) et moins de la moitié l’utilisent pour identifier les talents internes possédant des compétences spécifiques. Pourtant, l’IA, lorsqu’elle est utilisée de manière éthique, a le potentiel de réécrire radicalement la culture d’entreprise, en favorisant l’inclusion, le développement et la collaboration.
De l’organisation par tâches à la « pixellisation » du travail
Une autre transformation clé est ce que le rapport appelle la « pixellisation du travail » : décomposer les rôles traditionnels en tâches plus petites et modulaires qui peuvent être déployées en interne ou externalisées. C’est une logique qui s’inscrit parfaitement dans les possibilités offertes par l’IA et avec la demande croissante de flexibilité de la part des travailleurs.
Le modèle organisationnel n’est plus centré sur le « job permanent », mais sur une combinaison dynamique de temps plein, de freelance, d’automatisation et de mobilité interne. 45 % des dirigeants prévoient d’utiliser l’IA pour planifier ces ressources de manière optimale. En Italie, où la culture de l’emploi permanent est encore forte, cette tendance émerge plus lentement, mais les signes sont clairs.
L’état d’esprit axé sur les compétences n’est plus une option
La troisième ligne directrice stratégique concerne l’approche « skill-first », c’est-à-dire un modèle de management basé sur les compétences plutôt que sur les rôles, aussi appelé organisation par les compétences. Il s’agit d’un profond changement de paradigme : aujourd’hui, les compétences sont la nouvelle monnaie du travail et le seront de plus en plus à l’avenir, comme l’explique, entre autres, le rapport Future of Jobs 2025 du Forum économique mondial.
83 % des entreprises mondiales ont déjà adopté ou sont en train d’adopter un modèle basé sur les compétences.
Mais il ne suffit pas de déclarer les compétences comme une priorité. Nous devons cartographier, surveiller et faire évoluer en permanence les compétences, en particulier celles liées à l’analyse des données et à l’utilisation de l’IA. 70 % des entreprises italiennes prévoient de proposer à leurs employés une formation ou une reconversion sur ces questions.
Rétention et mobilité interne : les nouveaux impératifs
Dans un marché du travail marqué par la rareté des talents et le vieillissement progressif de la main-d’œuvre, le maître mot devient la rétention. 92 % des responsables RH italiens accorderont plus d’attention à la rétention du personnel en 2025. Mais comment faire ?
L’une des réponses les plus intéressantes est la mobilité interne. Selon 81 % des répondants, ce sera le principal levier pour retenir les talents et prévenir les licenciements. Des outils tels que les places de marché internes, déjà adoptées par de nombreuses multinationales, permettent de faire émerger des compétences cachées, d’attribuer des projets de manière plus transparente et d’offrir des parcours plus riches sans avoir à changer d’entreprise.
Si l’on s’arrête un instant au périmètre du rapport Randstad, une perspective intéressante pour aborder la question de la rétention est celle qui a émergé lors du projet de travail Flow – Future lab, une initiative d’Assolombarda en collaboration avec la société de design Logotel.
L’une des réunions du projet – qui s’inscrit dans le cadre d’une initiative plus large appelée Circular HR visant à soutenir les entreprises membres d’Assolombarda sur les questions liées aux défis des personnes et de la culture – s’est concentrée précisément sur les stratégies à mettre en œuvre par les entreprises pour retenir les personnes et les talents.
Parmi les différentes idées de la réunion, il convient de souligner la vision du PDG de Logotel, Nicola Favini, selon laquelle pour concevoir une stratégie efficace de fidélisation des personnes, il est nécessaire de créer des liens : « Les entreprises et les organisations doivent investir dans des relations, qui soient pertinentes pour toutes les générations : construire et entretenir des liens communautaires est essentiel en termes de rétention car plus il y a de liens dans un réseau, plus il y a de liens dans un réseau, plus les gens développent un sentiment d’appartenance et sont enclins à rester.
Croissance pour tous (y compris les dirigeants)
L’apprentissage continu est un autre levier clé. 70 % des entreprises ont augmenté leurs budgets de formation, mais seulement 36 % proposent des programmes de leadership spécifiques capables de relever les défis d’un environnement de plus en plus dynamique. Pourtant, il est indispensable de préparer dès aujourd’hui les leaders de demain, non seulement pour conduire le changement, mais aussi pour le rendre durable.
Le rapport souligne également l’importance de combler les lacunes en matière de compétences en matière de leadership, en particulier pour aborder des questions telles que la diversité, l’adoption de l’IA, l’inclusion des talents neurodivergents et la gestion de la complexité organisationnelle.
Neurodiversité et IA : une combinaison puissante
Le sujet de la neurodivergence est l’un des aspects les plus intéressants du rapport. L’IA crée de nouveaux espaces d’expression pour des talents aux compétences souvent sous-estimées ou négligées : pensée latérale, créativité, attention aux modèles. Ces profils, s’ils sont bien soutenus par des technologies et des processus inclusifs, peuvent représenter un énorme avantage concurrentiel.
36 % des entreprises italiennes utilisent déjà l’IA pour attirer des candidats d’horizons différents. C’est un bon début, mais il reste encore beaucoup à faire pour améliorer ces profils également sur le chemin de la croissance interne.
Pas seulement la performance : augmenter le potentiel
L’une des indications les plus claires du rapport est – enfin – que la performance seule ne suffit plus. Dans la nouvelle logique RH, l’ambition, la motivation, les compétences d’apprentissage comptent également. 41 % des dirigeants considèrent le potentiel d’apprentissage comme un critère clé dans l’embauche de juniors, et la pensée critique est considérée comme essentielle pour les postes de direction.
Les RH du futur ne sélectionnent pas de « CV parfaits », mais investissent dans des parcours de développement personnalisés. Et encore une fois, l’IA est un outil précieux pour les construire.
France : où en sommes-nous ?
Dans de nombreux domaines, l’Italie suit le rythme mondial, mais avec un certain retard. La culture du travail est encore liée aux modèles traditionnels, et l’adoption de l’IA en est à ses mi-parcours. Par exemple:
- Seules 10 à 15 % des entreprises utilisent l’IA pour le recrutement, même si la proportion grimpe à 73 % dans les grands groupes et 52 % dans les ETI.
- Près de 39 % des DRH y ont déjà recours, et 57 % prévoient de l’adopter prochainement, notamment pour analyser les candidatures et automatiser certaines tâches.
- L’IA générative connaît une croissance fulgurante : 79 % des départements RH l’ont intégrée en 2024, contre 38,5 % l’année précédente.
- Enfin, la mobilité interne reste une priorité pour 90 % des DRH français, soutenue par des programmes de formation (44 %) et de parcours de carrière (42 %).
Ces données suggèrent une forte prise de conscience du changement, mais aussi la nécessité d’accélérer la mise en œuvre concrète de stratégies.
Notre pays sera-t-il en mesure d’relever et de surmonter les défis critiques en matière de ressources humaines, notamment l’instabilité politique, la nécessité de retenir les talents, l’agilité de la main-d’œuvre, l’intégration de l’IA et le leadership en période d’incertitude ?
L’adoption effective de l’IA n’est plus facultative ; Il est essentiel pour la gestion de la main-d’œuvre, l’acquisition de talents et la prise de décision.
Cependant, l’intégration de l’IA doit s’accompagner d’une gouvernance éthique et d’un leadership empathique, d’autant plus que l’intelligence artificielle devient de plus en plus « humaine », c’est-à-dire capable d’offrir un soutien émotionnel et de la compagnie, ainsi que d’améliorer la productivité.
Ce changement nécessite notamment une réflexion profonde sur la façon dont les organisations gèrent le bien-être des employés et l’équilibre entre la technologie et l’humanité. Il est essentiel que les organisations adoptent immédiatement des stratégies qui équilibrent l’innovation technologique et le bien-être des employés.
