Il y a eu un moment où il a semblé que tout pouvait changer. La pandémie avait réécrit les règles du jeu, révélant de nouvelles possibilités d’organisation du travail. Le travail intelligent promettait liberté, flexibilité et nouveaux équilibres entre vie personnelle et vie professionnelle.
Mais cinq ans plus tard, ce rêve s’est fissuré. Nous ne sommes pas complètement retournés au passé, mais nous n’avons pas non plus vraiment construit un nouveau présent. Nous nous retrouvons dans un juste milieu. Et beaucoup, tout simplement, se sont lassés d’attendre.
C’est dans ce scénario que s’insère le concept de Grand détachement, un nouveau phénomène dont parlent les articles et les rapports à l’échelle internationale et qui vient après la Grande Démission, le Grand Regret et le quiet quitting.
De ce dernier, le Grand détachement est un peu une évolution. Il ne s’agit plus seulement de personnes qui quittent leur emploi, mais d’un mal-être plus profond : celui de ceux qui se sentent émotionnellement déconnectés de leur entreprise, mais qui n’ont ni la force ni les conditions pour changer. C’est une désillusion silencieuse et rampante, faite d’apathie, de fatigue émotionnelle, de manque de sens.
Selon Gallup, l’institut de recherche qui a été le premier à identifier et étiqueter ce phénomène, nous sommes confrontés à un paradoxe. D’une part, le chiffre d’affaires a ralenti par rapport aux années les plus turbulentes de l’ère post-Covid. D’autre part, les gens sont moins engagés, moins satisfaits et plus susceptibles de rechercher de nouvelles opportunités. Sauf qu’aujourd’hui changer d’emploi est devenu plus risqué : l’inflation, l’instabilité économique et la difficulté de trouver des entreprises vraiment différentes découragent le saut. Et c’est ainsi que nous restons. Mais nous restons à mi-chemin.
Les signes du Grand Détachement
Les données parlent d’elles-mêmes. Seuls 10 % des travailleurs italiens se sentent bien dans le contexte organisationnel dans lequel ils évoluent, selon l’Observatoire des pratiques d’innovation RH du Politecnico di Milano. 17 % sont pleinement impliqués. 14 % se définissent comme des démissionnaires silencieux : présents, mais prêts à faire le strict minimum. Et la proportion de ceux qui, bien qu’insatisfaits, ne sont même plus activement à la recherche d’un nouvel emploi augmente.
Ce sont tous des signes de désillusion, de déconnexion, dont les raisons sont nombreuses. Certains sont systémiques. Après 2020, la plupart des entreprises ont connu des changements organisationnels profonds et accélérés : fusions, restructurations, coupes budgétaires, nouvelles technologies, nouveaux outils, nouveaux rôles.
Dans de nombreux cas, tout cela s’est produit sans une stratégie claire, sans un récit partagé. Les équipes sont devenues plus fragiles, les patrons plus surchargés, les gens plus seuls. Dans de nombreux cas, le sens a été perdu, qui « n’est pas seulement le pourquoi qui différencie, mais l’âme qui meut et active » les entreprises et les organisations, comme l’a écrit Nicola Favini, PDG de la société de design indépendante Logotel, dans le dernier numéro de Weconomy, un projet de recherche open source sur l’économie collaborative.
D’autres causes concernent le travail hybride et à distance, qui est aujourd’hui largement utilisé mais encore mal interprété. Comme le montre une récente enquête publiée dans la Harvard Business Review, la gestion traditionnelle du personnel, conçue pour un monde en face à face, ne fonctionne tout simplement plus. Les attentes ne sont pas claires, la collaboration entre les équipes est bloquée, les relations sont refroidies, le feedback est perdu. Le travail devient un ensemble de tâches à accomplir, déconnectées d’un objectif plus large.
Ce n’est pas un hasard si les deux leviers fondamentaux qui expliquent aujourd’hui l’engagement au travail – la clarté des attentes et le lien avec la mission de l’entreprise – sont en forte baisse. Seuls 45 % des travailleurs savent ce que l’on attend réellement d’eux. Seulement 30 % estiment qu’ils contribuent à quelque chose qui a du sens. Et c’est précisément dans ce vide de sens que naît la grande désillusion.
Les nouveaux désabusés : non seulement le burn-out, mais le manque de sens
Le Grand Détachement n’est pas seulement la fatigue, ni le simple manque de motivation. C’est une forme plus subtile d’aliénation. C’est se sentir inutile même lorsque vous êtes productif. Il ne s’agit plus de se reconnaître dans les valeurs de l’organisation, dans la façon dont les décisions sont prises, dans les priorités stratégiques.
Ceux qui souffrent le plus sont les plus jeunes, comme les travailleurs de la génération Z, et les profils à faible contact social, comme ceux qui travaillent entièrement à distance. Mais en réalité, le phénomène est transversal. Il s’agit de ceux qui travaillent dans des entreprises qui changent trop vite, sans communiquer. Il s’agit de nouvelles recrues qui ont du mal à comprendre les règles du jeu, parce que personne ne les leur explique. Il s’agit de cadres intermédiaires, appelés à jouer un rôle de tampon entre des exigences irréalistes et des ressources limitées.
C’est une crise de sens avant même celle de l’organisation.
L’époque de l’IA et de la solitude
Paradoxalement, l’entrée de l’intelligence artificielle dans le monde du travail – qui devrait libérer du temps et augmenter la valeur du travail humain – risque d’accentuer ce détachement. Selon les données de l’Observatoire polytechnique, un travailleur sur trois utilise des outils d’IA, ce qui lui permet de gagner en moyenne 30 minutes par jour. Mais cette période est souvent remplie de productivité supplémentaire, et non de meilleures relations, de sens ou d’apprentissage.
Le problème n’est pas l’IA elle-même, mais le fait qu’elle est encore adoptée de manière désorganisée, sans conception stratégique, souvent par le biais d’outils personnels non fournis par l’entreprise. L’IA peut améliorer la qualité du travail, mais elle ne peut pas remplacer ce qui unit une communauté de personnes : la confiance, l’objectif partagé, le sentiment d’appartenance.
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Dans un contexte aussi complexe, la réponse des entreprises ne peut pas se résumer à faire revenir tout le monde au bureau ou à insérer de nouveaux outils. Un changement de perspective s’impose. Selon Gallup, il y a deux priorités : rétablir la clarté des attentes et renforcer le lien avec la mission de l’entreprise. Il ne s’agit pas de grandes révolutions, mais de revenir à ce qui compte.
La clarté signifie établir, avec les gens, ce qui est réellement attendu, dans quel ordre de priorité, avec quels outils et avec quel impact sur la charge de travail. Il s’agit de rendre visibles les critères d’évaluation, mais aussi les espaces de croissance et d’expérimentation. Et cela signifie le faire dans le cadre d’un dialogue continu, et non d’un seul appel annuel.
Le lien avec la mission signifie rendre explicite le « pourquoi » de ce que vous faites. Associez les résultats aux valeurs. Reconnaître la contribution de chacun. Célébrer les réussites en tant que communauté. Aider les gens à présenter leur travail comme quelque chose qui génère de la valeur.
Les entreprises qui réussissent – souvent celles qui adoptent des modèles organisationnels plus horizontaux et basés sur les compétences – montrent déjà des signes encourageants. Dans les organisations qui pensent aux compétences – les organisations dites basées sur les compétences – l’implication passe de 17 % à 42 %, le bien-être de 10 % à 18 % et la propension à quitter l’entreprise diminue.
Au-delà de la rhétorique de l’objectif
Cependant, une déclaration d’intention ou une campagne interne de marque employeur ne suffit pas. L’authenticité est nécessaire. Nous avons besoin d’un leadership capable d’écouter et de reconnaître la complexité du moment. Nous avons besoin d’espace pour le dialogue, pour la comparaison intergénérationnelle, pour la reconnaissance mutuelle.
L’avenir du travail n’est pas seulement une question de technologie, ni de productivité. Il s’agit de la qualité des relations, de l’inclusivité des processus décisionnels, de la capacité de créer des milieux de travail qui sont non seulement efficaces, mais aussi significatifs. Car le vrai risque n’est pas seulement de perdre des talents, mais de les laisser rester désillusionnés.
