Qu’est-ce qui rend un leader vraiment efficace aujourd’hui ?
C’est une question partagée par les entreprises, les écoles de commerce et les programmes de formation en management depuis des années. Ce n’est pas un mystère que le rôle du leadership est devenu de plus en plus complexe dans un contexte caractérisé par le changement continu, l’innovation technologique et les nouvelles attentes des travailleurs.
Mais, au-delà des modes du moment, il y a certaines compétences qui ressortent fortement comme des éléments centraux pour guider les gens, soutenir la croissance des équipes et assurer des résultats durables.
Une recherche récente menée par Sunnie Giles, scientifique organisationnelle, coach exécutif et consultante en développement du leadership sur près de deux cents leaders dans le monde offre une image intéressante. Les participants ont été invités à identifier les compétences les plus pertinentes à développer et à renforcer, et les réponses, publiées dans la Harvard Business Review Italy, montrent cinq domaines clés sur lesquels réfléchir.
Il ne s’agit pas de compétences techniques ou de résolution de problèmes pures, mais de compétences qui ont beaucoup à voir avec la dimension humaine du leadership. Voyons-les dans cet article.
Instaurer la confiance et la sécurité
La première compétence qui a émergé avec force est la capacité de transmettre la confiance et de créer un sentiment de sécurité. Un leader qui fait preuve de cohérence éthique et qui communique clairement les attentes génère un environnement psychologiquement stable. Et ce n’est pas un détail.
Les neurosciences montrent que, lorsque les gens perçoivent des menaces ou des risques d’être jugés, le cerveau se met en mode « combat ou fuite », réduisant la créativité et la capacité d’innovation. Au contraire, dans un environnement sûr et basé sur la confiance, les gens peuvent exprimer le meilleur d’eux-mêmes, se sentir libres de proposer des idées et de contribuer de manière authentique.
Cet aspect commence par la cohérence du leader avec ses valeurs. Il ne s’agit pas seulement de déclarations, mais de comportements quotidiens qui témoignent d’un réel engagement en faveur de l’équité et de la transparence. Un leader qui sait clarifier le sens d’une conversation, même délicate, dès le départ, réduit l’anxiété et ouvre des espaces de dialogue plus constructifs.
Conduire sans contrôle
La deuxième compétence clé concerne la capacité de donner des directives sans tomber dans le piège d’un contrôle excessif. Les leaders efficaces ne sont pas ceux qui centralisent chaque décision, mais ceux qui parviennent à répartir le pouvoir et à permettre aux équipes de s’auto-organiser.
Sortir de l’autonomie ne signifie cependant pas s’abandonner à soi-même. Il s’agit de fournir un cadre clair d’objectifs et de priorités, puis de donner la possibilité aux personnes les plus proches de l’action de décider de la manière d’y parvenir. Les recherches montrent que les équipes responsabilisées sont plus productives, plus motivées et offrent un meilleur service client. Cependant, de nombreux dirigeants ont du mal à franchir cette étape parce qu’ils craignent de perdre le contrôle ou de devoir répondre des erreurs des autres.
Le véritable défi est précisément celui-ci : accepter que le pouvoir n’est pas un jeu à somme nulle. Le partager ne signifie pas le perdre, mais générer un effet multiplicateur. Plus les gens se sentent responsables et ont une marge de décision, plus leur capacité à influencer et à contribuer à la croissance de l’organisation augmente.
Renforcer le lien et l’appartenance
Une autre dimension cruciale pour le leadership de l’avenir est la capacité à nourrir un sentiment de connexion et d’appartenance. Il ne suffit pas de coordonner les activités ou de donner des instructions : les leaders doivent savoir donner du sens, créer un tissu relationnel fort dans lequel les membres de l’équipe se sentent partie prenante de quelque chose de plus grand.
La recherche de sens est, en revanche, quelque chose qui, dans les temps de plus en plus incertains que nous vivons, revient au centre de la vie des gens, comme l’explique entre autres le philosophe Pascal Chabot, auteur du livre Un sens à la vie (Treccani). Et le sens, c’est aussi ce qui se perd dans les entreprises et les organisations, comme l’écrit dans cet article le PDG de la société de design indépendante logotel, Nicola Favini.
La capacité à nourrir un sentiment de connexion et d’appartenance nécessite une communication fréquente et ouverte, mais aussi des gestes d’attention concrets : appeler les gens par leur nom, se souvenir d’aspects de leur vie personnelle, créer des rituels ou des symboles qui renforcent l’identité du groupe. Les recherches dans le domaine organisationnel montrent que les émotions sont contagieuses : un climat de confiance et d’entraide augmente le bien-être et la productivité, tandis que les dynamiques négatives finissent par appauvrir émotionnellement ceux qui travaillent.
Un leader qui sait comment construire un sentiment d’appartenance célèbre non seulement les succès, mais transmet également l’idée que l’échec fait partie du voyage et que le groupe reste uni même dans les moments difficiles. Ce sentiment d’être « dans le même bateau » est l’un des facteurs d’engagement les plus puissants.
S’ouvrir à la nouveauté et encourager l’apprentissage
Dans un monde qui change rapidement, un leader efficace ne peut pas être rigide ou sur la défensive. Vous devez être ouvert aux nouvelles idées, avoir la flexibilité nécessaire pour réviser vos convictions et être capable d’encourager les équipes à expérimenter.
Admettre que vous avez fait une erreur n’est pas facile, car l’instinct naturel est de se défendre. Mais les leaders qui montrent une volonté de changer d’avis offrent un modèle puissant aux employés, démontrant que les erreurs ne sont pas une faute, mais une opportunité d’apprentissage. La création d’une culture qui valorise l’expérimentation – par exemple par le biais de petits tests ou de projets pilotes – permet un apprentissage rapide et une intelligence collective.
Et l’expérimentation est particulièrement essentielle à l’ère de l’IA, qui ajoute encore plus de complexité pour les dirigeants. La vision technologique et la culture de l’IA, l’augmentation des compétences en matière de prise de décision, l’éthique et la responsabilité, et précisément la curiosité et l’expérimentation continue sont en fait des compétences fondamentales pour diriger des équipes à l’ère de l’IA.
La véritable force du leadership ouvert ne réside pas seulement dans l’accueil des nouvelles idées, mais aussi dans le fait de donner aux gens la confiance nécessaire pour les exprimer sans crainte. C’est ce qui alimente l’innovation et transforme une organisation en un environnement dynamique et résilient.
Favoriser la croissance des personnes
La dernière des compétences citées par les recherches de Sunnie Giles est peut-être la plus négligée mais fondamentale : le rôle du leader en tant que facilitateur de la croissance des autres. Les gens se souviendront toujours des leaders qui ont investi dans leur formation, leur ont donné des opportunités de croissance ou les ont défendus à des moments cruciaux.
Soutenir la croissance, c’est s’engager non seulement dans la formation technique, mais aussi dans le développement des soft skills et des compétences de leadership des nouvelles générations. Lorsque les employés perçoivent que leur leader croit en eux, la motivation et le sentiment de loyauté augmentent. C’est un cercle vertueux qui stimule l’amélioration continue et renforce la culture organisationnelle.
Cependant, favoriser la croissance prend du temps et de l’intentionnalité. Il ne suffit pas d’envoyer les gens à un cours, il faut les accompagner avec des commentaires constructifs, un mentorat et la possibilité d’expérimenter différents rôles et responsabilités.
Un leadership appris et formé
Ces cinq domaines – la sécurité, l’autonomie, la connexion, l’ouverture et la croissance – ne sont pas des qualités innées, mais des compétences qui nécessitent une sensibilisation et une formation.
D’ailleurs, la réflexion contenue dans le 13e numéro de Weconomy, une publication open-source de la société de design logotel, s’applique également aux dirigeants : « Contrairement aux diamants, les compétences ne durent pas éternellement. S’ils ne sont pas exercés, ils sont oubliés. Pour s’assurer qu’ils restent vivants chez les gens et pour créer le bon terrain pour le développement de nouvelles compétences, il est nécessaire de cultiver l’attitude, de motiver, de donner l’occasion d’expérimenter et la possibilité de mettre en pratique ».
Les compétences dont nous avons parlé dans cet article doivent être transformées en comportements, c’est-à-dire dans ce que nous faisons tous les jours et dans lequel nous nous testons, en relation avec les autres. Et, surtout, ils nécessitent un changement de perspective : du leader en tant que figure qui centralise le pouvoir et prend les décisions au leader en tant que facilitateur qui crée les conditions pour que les gens expriment le meilleur d’eux-mêmes.
Après tout, un leadership efficace n’est pas une question de charisme individuel, mais de capacité à générer de la valeur collective. C’est la somme des énergies qu’un leader est capable de libérer dans ses équipes, en transformant les défis en opportunités et en construisant un environnement dans lequel les gens ont envie de rester, de grandir et de contribuer.
C’est pourquoi aujourd’hui plus que jamais, investir dans le développement de ces compétences est une priorité stratégique pour les organisations. À l’ère des changements accélérés, seuls les leaders qui savent allier éthique, responsabilisation, connexion, ouverture et souci de la croissance seront en mesure de diriger efficacement et de construire l’avenir de leurs entreprises.
