À l’ère de l’intelligence artificielle, les dirigeants d’entreprise sont confrontés à un défi sans précédent : ils doivent développer de nouvelles compétences, adopter des mentalités innovantes et repenser radicalement leur façon d’organiser le travail.
Il existe plusieurs livres et articles, publiés par des experts en leadership et dans des magazines spécialisés faisant autorité, qui proposent des « recettes » que les dirigeants peuvent suivre pour se préparer à l’IA et conduire plus efficacement la transformation de leur entreprise.
Dans cet article, cependant, nous voulons nous concentrer plus que sur les compétences, sur certains traits de caractère et d’attitude que les leaders devraient avoir pour mener la transformation de l’entreprise à l’ère de l’IA, en soulignant également que le leadership préparé au changement n’est que la première étape pour vraiment « faire fonctionner l’IA », comme le suggère un article récent publié par Ethan Mollick.
Les trois leviers pour amorcer la transformation
Comme écrit dans un autre article de notre magazine sur le sujet, avant d’énumérer les traits requis des leaders, il est utile de cadrer les principaux défis auxquels ils sont confrontés. D’une part, ils doivent comprendre et utiliser l’IA, et d’autre part, ils doivent conduire le changement.
Une déclaration qui est confirmée par ce qu’a déclaré Alessandra Lazazzara, professeure agrégée de gestion des organisations et des ressources humaines à l’Université de Milan, dans une interview accordée au MIT Sloan Management Review Italia.
Selon Lazazzara, les dirigeants appelés à diriger la transformation de l’IA de leurs entreprises sont confrontés à deux macro-ordres de problèmes.
D’une part, ils doivent être capables d’utiliser l’IA : cela signifie qu’ils doivent avoir des connaissances techniques de base des algorithmes et des données, de la logique de fonctionnement des outils d’intelligence artificielle.
D’autre part, il est nécessaire d’accepter consciemment l’IA : les dirigeants doivent comprendre sa valeur d’usage pour leur organisation.
Pour agir dans les deux sens, Lazazzara identifie trois leviers :
- développer la sensibilisation, par le biais d’une culture technique minimale, mais essentielle ;
- maintenir une attitude critique, en continuant à interroger les résultats de l’IA à travers les bonnes questions et en contextualisant les données ;
- rechercher le bon équilibre, en apprenant à discerner quand suivre les suggestions et les idées de l’IA et quand les équilibrer ou les contrebalancer en s’appuyant sur le jugement humain.
Caractéristiques essentielles pour les leaders à l’ère de l’IA
La conscience, l’esprit critique et l’équilibre peuvent donc être considérés comme trois caractéristiques fondamentales que les dirigeants doivent avoir pour préparer le terrain à la transformation de leur entreprise par l’IA. Cependant, il y en a d’autres, si vous voulez un peu plus hors des sentiers battus, en partie émergés lors de l’un des événements les plus importants au monde pour les DSI (Chief Information Officer) et les dirigeants numériques. Voyons-les ci-dessous.
Le courage de repenser les processus
Commençons par le courage, suggéré par Monica Caldas, CIO de Liberty Mutual Insurance, l’une des plus grandes compagnies d’assurance au monde, et lauréate du prestigieux MIT Sloan CIO Leadership Award 2025. Lors de la conférence qui l’a couronnée, Caldas a souligné que le courage est un trait clé pour les leaders à ce tournant.
Il faut du courage pour faire face à la transformation en cours, gérer le changement et surmonter ses croyances préexistantes sur la façon dont les choses devraient fonctionner. Il s’agit de la capacité de réimaginer ce qui est possible et de s’éloigner des pratiques qui, bien qu’elles fonctionnent bien aujourd’hui, ne sont peut-être pas optimales dans un avenir fondé sur l’IA.
Esprit expérimental et ludique
La capacité de jouer et d’expérimenter, appelée esprit ludique, est également apparue comme un autre trait essentiel pour le leadership de l’IA. C’est la capacité de reconnaître que, dans un territoire inexploré et non cartographié, comme nous le rappelle également Timothy Tiryaki dans son modèle FLUX, l’apprentissage passe par tâtonnements.
Melissa Swift, experte en leadership et en organisation avec une expérience chez Mercer et actuellement SEO chez Anthrome Insight, a souligné cette caractéristique.
Les caractéristiques de cet état d’esprit exploratoire sont la tendance à privilégier les tests rapides et les itérations rapides plutôt que les longues phases d’analyse, la capacité de célébrer les échecs utiles, car chaque expérience qui ne fonctionne pas enseigne de toute façon quelque chose de précieux, et aussi la capacité de laisser du temps pour l’expérimentation.
Il appartient à chaque entreprise de comprendre comment intégrer concrètement l’aspect ludique dans ses processus et ses flux de travail.
Un exemple concret est ce qui se passe en 2025 dans l’entreprise de design Logotel. Lors du lancement de l’entreprise, un nouveau terme a été inventé, Tryler, résultat d’un crânissement entre essai et remorque.
Untryler a la capacité d’imaginer l’avenir en prenant des mesures immédiates. Chaque personne au sein de Logotel doit aspirer à être un essayeur : une personne qui explore, teste et s’efforce de s’améliorer, qui continue à tester, construire et affiner constamment des solutions en temps réel.
Capacité à gérer les peurs et les résistances
L’introduction de l’IA génère inévitablement de l’anxiété. L’une des caractéristiques d’un leader efficace est de s’attaquer directement aux peurs et aux résistances – toujours moins nombreuses, mais toujours présentes – sans les ignorer. Voyons quelles sont les principales peurs à gérer et comment les dirigeants peuvent y faire face.
Peur du remplacement
Également alimentée par les informations pas toujours exactes qui circulent dans le paysage médiatique, la crainte que l’IA « vole des emplois » est encore bien ancrée. Selon le rapport Ipsos Predictions Survey 2025, tant au niveau mondial qu’en Italie, 65 % des personnes craignent en fait que leur place ne soit prise par l’IA.
Un rapport très détaillé comme le Future of jobs report 2025 du Forum économique mondial souligne, au contraire, que l’impact de l’intelligence artificielle sera plus transformateur qu’autre chose : plutôt que d’anéantir des métiers ou d’en créer de nouveaux, l’IA aura un fort impact sur les emplois existants en les transformant.
Pour répondre à cette crainte, les dirigeants doivent apprendre à communiquer clairement que l’IA, lorsqu’elle est utilisée correctement, est un outil qui augmente les capacités humaines et ne les remplace pas, en définissant des politiques qui garantissent le recyclage plutôt que les licenciements.
Peur de l’insuffisance
Certaines personnes craignent de ne pas être assez douées pour la technologie. Les dirigeants doivent insister sur le fait que des connaissances approfondies et une expérience pratique dans leur domaine sont plus importantes que les compétences techniques. Il est également essentiel de fournir une formation accessible et un soutien continu, peut-être en adoptant une approche communautaire de l’adoption de l’IA : la création de communautés d’adoption en entreprise, comme celle développée par Logotel pour Italgas, Dojo, accélère l’adoption de l’IA et offre aux gens un environnement dans lequel ils peuvent se soutenir mutuellement, discuter et développer un état d’esprit génératif.
Peur du contrôle
Certaines des visions apocalyptiques (pour citer Umberto Eco) de la coexistence future entre les humains et les intelligences artificielles peignent un tableau dans lequel les hommes deviendront des « esclaves » des algorithmes.
La réponse d’un leader devrait être de réitérer que l’humain reste au centre du processus de prise de décision (l’humain dans la boucle) et de mettre en place des mécanismes de supervision et de contrôle humains, afin de créer ce que les psychologues organisationnels appellent la sécurité psychologique, c’est-à-dire un environnement où l’expérimentation de l’IA est sûre et incitative.
Présence dans le présent avec un œil sur l’avenir
Les dirigeants doivent développer ce que l’on pourrait appeler une « vision binoculaire » : garder un œil sur le présent et un œil sur l’avenir. C’est ce que suggère Vipin Gupta, un manager avec plus de 30 ans de carrière derrière lui dans des entreprises mondiales telles que Toyota Financial Services, dont il a été directeur de l’innovation et du numérique.
Selon M. Gupta, actuellement président et directeur technique de la société Flipt, les leaders doivent être ancrés dans le présent afin de pouvoirrésoudre les problèmes immédiats, soutenir les équipes dans les défis quotidiens et maintenir les opérations.
En même temps, ils doivent être projetés dans l’avenir pour anticiper les tendances, préparer l’organisation au changement, investir dans les compétences qui seront nécessaires demain.
Parlant de la vision de l’avenir que les dirigeants devraient avoir, Andrew Carton, professeur agrégé de gestion à la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie, souligne la nécessité pour les dirigeants de fournir des images claires et vivantes de l’avenir qu’ils veulent atteindre.
Il est non seulement nécessaire d’avoir une vue d’ensemble, mais les dirigeants doivent communiquer à chaque employé comment son travail sera lié à la vision et aux objectifs de l’organisation, en peignant des scénarios concrets sur la façon dont son travail va changer.
Accepter que l’on ne peut pas s’arrêter d’apprendre
L’une des caractéristiques que les leaders de l’IA ne peuvent pas manquer est d’accepter qu’ils sont perpétuellement en mode apprentissage. Il s’agit d’une évolution du socratique « je sais je ne sais pas », qui découle d’un constat simple qui est là pour tous : non seulement l’IA évolue si rapidement que personne ne peut se qualifier d’expert définitif, mais surtout l’IA continuera toujours d’évoluer, comme le souligne Ethan Mollick dans un article paru sur son blog.
Des voies d’autonomisation sont nécessaires pour rendre les leaders et les managers de plus en plus contemporains, les aider à faire face aux nombreux défis auxquels ils sont confrontés et à expérimenter avec courage sur une frontière aussi changeante et en évolution rapide que l’intelligence artificielle.
Éthique et responsabilité dans l’utilisation de l’IA
Un dernier trait, non moins important que les précédents, concerne la dimension éthique.
Les dirigeants doivent prendre leurs responsabilités sur l’utilisation éthique de l’intelligence artificielle, de la transparence des algorithmes à la gestion des données sensibles. Cela signifie promouvoir une utilisation responsable et durable de la technologie, en prêtant également attention aux questions relatives à la diversité et à l’inclusion.
Il y a maintenant plusieurs experts et organisations qui soulignent que de nombreux modèles d’IA sont entraînés sur la base de jeux de données partiels. L’Inclusive AI Lab codirigé par l’anthropologue Arora Payal et la responsable de la recherche sur l’IA chez Adobe, Laura Herman, par exemple, met en évidence comment les pays du Sud, où vivent actuellement 90 % des jeunes du monde, qui constituent la majorité des utilisateurs des systèmes d’IA, ne sont pas suffisamment représentés dans les ensembles de données utilisés pour former l’IA.
Les leaders éthiques doivent effectuer des audits rigoureux des systèmes d’IA, identifier et corriger les biais pour garantir des résultats justes et impartiaux, et doivent promouvoir des ensembles de données diversifiés et inclusifs pour atténuer les biais intégrés dans les modèles d’IA.
Le leadership n’est que le point de départ : le modèle Leadership-Lab-Crowd
Les chefs d’entreprise qui sont capables de développer les traits mis en évidence dans les paragraphes précédents peuvent être un excellent guide pour la transformation de leur entreprise. Mais les dirigeants seuls, aussi préparés soient-ils, ne suffisent pas.
Ethan Mollick le souligne dans l’article susmentionné paru sur son blog One useful thing. Le professeur et co-directeur de Generative AI Labs à la Wharton school part d’un paradoxe : l’amélioration de la performance individuelle avec l’IA ne se traduit pas automatiquement par des améliorations organisationnelles.
Pour cette raison, M. Mollick suggère d’adopter le modèle Leadership, Lab and Crowd, un cadre de transformation organisationnelle par l’IA qui repose sur trois composantes interconnectées :
- le leadership, qui fournit une vision et des incitatifs pour l’utilisation de l’IA, en éliminant les obstacles qui amènent les employés à cacher leur utilisation de l’IA ;
- Lab, une équipe d’experts qui transforment les découvertes individuelles en produits et processus évolutifs, créent des références spécifiques à l’entreprise et construisent des prototypes pour l’avenir ;
- des employés qui, grâce à l’expérimentation directe, découvrent comment l’IA peut améliorer leur travail spécifique.
Le succès de l’intégration de l’IA dépend de la création de boucles de rétroaction rapides entre ces trois éléments, ce qui permet à l’organisation d’apprendre et de s’adapter plus rapidement que ses concurrents dans un contexte où personne ne dispose encore d’un guide définitif pour l’adoption de l’IA.
Réflexions finales
La transformation des organisations par l’IA n’est pas une possibilité future, c’est une nécessité actuelle et c’est un processus qui, comme l’explique Mollick, sera continu : il n’y aura pas de début ni de fin, mais l’IA continuera d’évoluer, obligeant les dirigeants, les organisations et les personnes à s’adapter constamment.
Il existe des traits comportementaux et attitudinaux que les leaders doivent avoir et/ou développer afin de mener efficacement leurs organisations et leurs employés vers un changement de paradigme.
Dans le même temps, cependant, le leadership seul ne suffit pas. Il faut intégrer l’innovation au sein de l’organisation et catalyser et exploiter l’énergie distribuée de tous les employés pour que l’IA fonctionne vraiment, allant au-delà de l’augmentation de la productivité individuelle ou des avantages pour les individus.
Avec un leadership préparé, les bonnes structures et l’implication de tous, les organisations peuvent non seulement survivre, mais aussi prospérer à l’ère de l’intelligence artificielle.
