Ces dernières années, le monde du travail a connu de profondes transformations.
Bien que certains aient déjà commencé depuis un certain temps, le véritable tournant a été la pandémie. Les mesures d’urgence pour Covid ont incité les entreprises et les administrations publiques à expérimenter de nouvelles formules de flexibilité : du travail intelligent au travail hybride, en passant par des modèles plus radicaux comme la semaine de travail de quatre jours.
Ce dernier n’est plus une utopie pour visionnaires, mais un élément concret de cette transformation qui s’inscrit dans l’étiquette large des nouvelles méthodes de travail. Une expérience concrète qui implique des milliers de personnes dans différents pays, dont l’Italie, produisant des résultats qui stimulent un débat mondial.
Mais cette solution fonctionne-t-elle vraiment ? Essayons de le comprendre dans cet article.
Une idée ancienne qui devient actuelle
Le concept de réduction des jours de travail n’est pas nouveau. En Italie, la semaine de travail de 40 heures – la norme dans presque tous les secteurs – a été établie au niveau législatif en 1997, bien qu’elle ait été conquise, en fait, au tournant des années soixante et soixante-dix. Et c’est précisément dans les années soixante-dix que datent les premières propositions de nouvelles réductions du temps de travail, liées à la productivité croissante des économies industrielles.
À l’époque, cependant, un paradigme différent prévalait : plus de technologie signifiait plus de production, et donc plus de travail. Aujourd’hui, la perspective s’est inversée : avec l’automatisation et l’intelligence artificielle promettant plus de productivité en moins de temps, le défi n’est pas d’extraire de plus en plus d’heures des travailleurs, mais d’assurer un plus grand bien-être, plus d’engagement des employés – qui est très faible en Italie et ailleurs – et une plus grande durabilité du travail lui-même.
La semaine courte revient ainsi au centre du débat non pas comme une concession, mais comme un levier stratégique pour faire face au burn-out, au malaise au travail et aux phénomènes récents comme le grand détachement, ce sentiment généralisé de détachement émotionnel vis-à-vis de son travail que de plus en plus d’études enregistrent à l’échelle mondiale.
Les preuves des grandes épreuves
Le tournant s’est produit avec des expériences à grande échelle. L’une des plus importantes a été celle menée au Royaume-Uni en 2022 : plus de 60 entreprises et environ 3 000 travailleurs ont testé pendant six mois l’un des modèles les plus populaires de la semaine de travail de quatre jours, la formule 100-80-100 (100 % du salaire, 80 % du temps, avec au moins 100 % de productivité).
Les résultats ont montré une nette amélioration du bien-être, avec une réduction significative des niveaux de stress et une augmentation de la satisfaction personnelle et familiale. De nombreuses entreprises ont choisi de continuer avec le modèle même après la fin de l’expérimentation.
Plus récemment, l’économiste et sociologue du Boston College, Juliet B. Schor, a souligné les avantages de la semaine de travail. Son dernier livre, Four Days a Week : The Life-Changing Solution for Reducing Employee Stress, Improving Well-Being, and Working Smarter (Harper Business), compile les résultats de la plus grande étude sur la semaine de travail de quatre jours jamais menée, qui, en 2022, impliquait 245 organisations et 8 700 employés dans une variété d’industries, de groupes démographiques et de pays.
Dans une interview publiée dans le MIT Sloan Management Review, le professeur a déclaré que les résultats obtenus par les entreprises qui ont expérimenté la semaine courte étaient étonnamment positifs.
Les 20 indicateurs de bien-être analysés ont montré des améliorations. L’intensité du travail n’a pas augmenté et les liens sociaux entre collègues sont restés forts, ce qui suggère que les organisations ont trouvé des méthodes de travail plus efficaces plutôt que de simplement accélérer le rythme.
De plus, la plupart des entreprises ont signalé de bons résultats en matière de productivité, et beaucoup ont constaté une augmentation de la productivité autodéclarée. Fait particulièrement significatif, à la fin de la première année d’expérimentation, 90 % des entreprises étudiées ont continué à utiliser la semaine de quatre jours, démontrant ainsi la pérennité du modèle.
Des données qui renversent un préjugé bien ancré : moins de jours de travail ne signifie pas automatiquement moins de production.
Pourquoi ça marche : la question de la productivité
Le cœur du problème est ici : peut-on faire plus en travaillant moins ? Les preuves citées ci-dessus semblent le suggérer, du moins dans de nombreux contextes.
La réduction des journées de travail conduit inévitablement à une rationalisation des activités : moins de réunions inutiles – et donc moins de gueules de bois –, plus de concentration, une plus grande priorité aux tâches à valeur ajoutée.
En d’autres termes, la semaine courte oblige les organisations et les individus à faire la distinction entre ce qui est vraiment essentiel et ce qui est superflu. Le temps perdu dans les tâches répétitives ou bureaucratiques est réduit, la charge mentale est allégée et l’énergie est récupérée.
Le bien-être comme facteur de compétitivité
La semaine de quatre jours n’est pas seulement une question d’efficacité, mais de qualité de vie. Les données le confirment : ceux qui travaillent quatre jours au lieu de cinq dorment mieux, ont plus de temps à consacrer à leur famille, peuvent cultiver des intérêts personnels. Ce n’est pas un détail, car bien-être et performance sont liés.
Réduire le burn-out signifie moins d’absences, moins de turnover, plus d’engagement. Et dans un marché du travail caractérisé par une pénurie de talents, proposer un modèle plus durable devient également un avantage concurrentiel pour attirer et retenir les talents.
Il n’est donc pas surprenant que parmi les entreprises qui ont adopté la semaine courte, la satisfaction des employés ait atteint des niveaux records.
Les limites et les défis à relever
Bien sûr, tout n’est pas rose. La semaine de travail de quatre jours présente des défis organisationnels qui ne peuvent être ignorés. Certains secteurs, comme la santé, le commerce de détail ou la logistique, nécessitent une présence constante et ne peuvent réduire les journées sans repenser radicalement les équipes.
Ensuite, il y a la question des inégalités : les métiers plus créatifs ou digitaux sont souvent plus adaptés au modèle, tandis que ceux qui travaillent dans des tâches manuelles ou de service risquent d’être exclus.
De plus, il y a un risque que, afin de garantir les mêmes résultats en moins de temps, le rythme de travail devienne trop intense, annulant les avantages sur le bien-être. Une éventualité qui ne s’est pas produite dans les entreprises impliquées dans l’étude du Boston College, mais qui n’est pas totalement exclue.
Enfin, la même considération s’applique à la semaine de travail de quatre jours qu’au travail hybride : ce n’est pas une formule magique qui, a priori, garantit le succès – en l’occurrence, le maintien ou l’augmentation de la productivité et l’augmentation du bien-être des personnes – mais il faut toujours partir des différents contextes d’affaires et des besoins spécifiques.
Un nouveau contrat psychologique
Ce qui rend la semaine courte vraiment intéressante, ce n’est pas seulement la réduction des heures de travail, mais le nouveau pacte implicite qu’elle propose entre l’entreprise et les employés. Nous ne travaillons pas moins pour faire moins, mais pour travailler mieux.
L’accent est mis non plus sur le temps passé au bureau, mais sur les résultats obtenus. Un changement qui, en réalité, devrait également être au centre d’un véritable travail intelligent, qui, dans de nombreux cas, est réduit à un travail à distance effectué au bureau.
Il s’agit d’un changement de paradigme qui nécessite de la confiance, de la clarté sur les objectifs et la capacité de mesurer la performance différemment. En ce sens, la semaine de quatre jours est aussi une expérience culturelle. Elle remet en question les modèles hiérarchiques et les métriques du passé, nous pousse à repenser les processus, à nous appuyer davantage sur l’autonomie des équipes et la responsabilité individuelle.
Insérée dans un contexte plus large, la courte semaine est liée à d’autres transformations en cours : le travail hybride, l’adoption massive de GenAI, la centralité croissante du bien-être psychologique, les besoins des nouvelles générations.
Comme toute transformation, elle doit être accompagnée. Et pour cette raison – comme le suggère la société de design indépendante Logotel, qui accompagne depuis 1993 les entreprises et les organisations à saisir le sens des transformations et des innovations – une attention particulière doit être portée à l’adoption.
Une fois la direction décidée et tracée, il est nécessaire de s’assurer que toutes les personnes impliquées décident de faire partie du changement et changent leurs comportements pour rendre la transformation agréable, productive et durable.
Conclusion : est-ce que ça marche vraiment ?
À la question initiale : la semaine de travail de 4 jours fonctionne-t-elle ? – La réponse est : dans de nombreux cas oui, mais pas pour tout le monde et non sans repenser les modèles organisationnels. Il ne s’agit pas d’une solution universelle, mais elle doit être le fruit de choix stratégiques précis et accompagnée de trajectoires de transformation partagées et durables.
C’est un modèle qui peut fonctionner si les entreprises redéfinissent les processus et les métriques, si elles travaillent sur la confiance et la culture, si elles mettent vraiment le bien-être des personnes au centre. Elle peut fonctionner si elle répond efficacement à un besoin profond d’équilibre et de sens, que les nouvelles générations de travailleurs apportent avec force aux organisations.
En Italie, des entreprises telles qu’Intesa Sanpaolo, Lamborghini, Luxottica et même certaines administrations publiques ont commencé à expérimenter cette nouvelle façon de travailler. Comme toute nouveauté, cependant, il faudra certainement du temps pour tirer des conclusions solides et comprendre si elle peut devenir la nouvelle norme de travail.
