Dans le premier épisode de House of Engagement, format de live talk imaginé par logotel, Federica Vetromile, HR – AI Change and Transformation Manager chez Italgas, revient sur la manière dont le groupe construit une véritable culture de l’engagement autour de l’adoption de l’IA. Une conversation qui propose une lecture claire et opérationnelle de l’activation comme point de départ de tout processus d’engagement.
Ici un résumé audio pour saisir l’essentiel de l’épisode :
L’activation comme déclencheur du mouvement
« L’activation est l’étincelle qui permet de se mettre en mouvement et d’activer l’engagement et le changement », explique Federica Vetromile. L’activation transforme la curiosité en expérimentation, puis l’expérimentation en action concrète. Elle fait passer les personnes d’un rôle de spectateur à celui d’acteur du changement.
Pour Federica Guazzoni, Strategic and Communication Expert chez logotel et modératrice du talk, ce sujet est central dans un contexte marqué par l’incertitude. Les organisations ont besoin de créer des espaces où tester et inventer devient possible, tandis que les personnes cherchent du sens et de la reconnaissance. L’enjeu est d’autant plus critique que, selon Gallup, les niveaux d’engagement restent structurellement faibles.
Les trois leviers de l’activation
Selon Federica Vetromile, l’activation repose sur trois piliers indissociables.
Le premier est la motivation. Activer signifie toucher un besoin réel, individuel, et le relier à la vision stratégique de l’entreprise. L’engagement devient alors un levier de compétitivité. Il ne s’agit pas de demander une adhésion formelle à un programme de transformation, mais de construire un lien clair entre ce que l’organisation attend et ce que chaque personne peut en retirer, sur le plan professionnel et personnel.
Le deuxième pilier est le contexte. Sans un environnement de sécurité psychologique aucune activation durable n’est possible. Il s’agit de créer un espace où l’expérimentation est encouragée, où l’erreur n’est pas sanctionnée, et où les règles sont explicites. « C’est l’élément le plus complexe à construire, parce qu’il demande du temps et de la cohérence », souligne Vetromile. À l’intérieur de cadres clairs, liés à l’éthique, à la sécurité et à la compliance, les personnes peuvent réellement oser.
Le troisième levier est celui des triggers d’activation. Hackathons, challenges, call to action sont autant de déclencheurs capables de rompre l’inertie et de transformer une intention diffuse en action concrète. Ces moments peuvent révéler des innovateurs, donner vie à des idées restées en suspens et faire des fonctions RH et managériales de véritables moteurs du changement. Leur efficacité tient aussi à leur continuité dans le temps.
Attention, intention, courage
En écho à ces trois leviers, Francesco Pozzobon, Chief Growth Officer de logotel, propose trois notions complémentaires. La première est l’attention portée aux personnes, entendue comme une posture active et sincère. La seconde est l’intention, le fait de rendre lisible le « pourquoi » d’un projet, afin que chacun puisse y reconnaître un sens plus large. La troisième est le courage, compris dans son sens étymologique : mettre les personnes à l’aise, créer les conditions émotionnelles qui rendent l’engagement possible.
C’est à l’intersection de ces dimensions que les dispositifs d’engagement trouvent leur efficacité et instaurent, dans la durée, une ritualité génératrice de confiance.
Gouvernance et orchestration du changement
L’activation mobilise des énergies multiples. Elle naît souvent d’un mouvement bottom-up, porté par des personnes qui s’engagent spontanément, mais elle a besoin d’une gouvernance claire pour s’inscrire dans la durée. Chez Italgas, cette dynamique est pensée de manière tridimensionnelle.
Au niveau stratégique, le top management définit les cadres, la vision et les priorités business. À l’échelle de l’ensemble de la population, le travail consiste à aligner les besoins individuels avec les objectifs collectifs. Dans le programme I’m Ready, consacré à l’IA, le message est explicite : l’intelligence artificielle n’est pas une promesse future, elle est déjà là, et développer ses compétences est un atout pour l’entreprise comme pour chaque professionnel.
La participation volontaire est un choix assumé. Elle permet à chacun d’entrer dans le dispositif au moment qui lui convient, avec un niveau de maturité propre.
Du sens partagé plutôt qu’une simple communication
Le programme d’Italgas repose sur une architecture systémique. Un flux continu d’animation quotidienne s’appuie sur des communautés digitales, des activités physiques et un dispositif éditorial structuré. À cela s’ajoute une logique matricielle, capable d’agir à la fois horizontalement, au plus près des équipes, et verticalement, pour diffuser le sens global du projet.
La collaboration étroite entre la direction IT et la fonction People Innovation and Transformation joue ici un rôle clé. En décloisonnant les silos, Italgas évite une transformation uniquement technologique et remet les personnes au centre.
Des pratiques concrètes d’activation
Hackathons et challenges faisaient déjà partie de la culture d’Italgas. Avec l’IA, l’approche a évolué. I’m Ready s’appuie sur des contenus conçus en interne, des formats d’edutainment et des communautés de pratique, notamment autour de Microsoft Copilot.
La communauté Dojo, développée avec logotel, incarne cette logique de partage. Les solutions trouvées sont mutualisées, diffusées au sein des équipes puis des fonctions, transformant une initiative individuelle en dynamique collective. La personnalisation est un autre facteur clé : les parcours destinés aux équipes Tech diffèrent de ceux proposés à d’autres populations et sont co-construits avec des focus groups internes.
Quand l’activation transforme les comportements
Le véritable indicateur de succès n’est pas le taux de participation, mais l’évolution des comportements. Chez Italgas, des collaborateurs autrefois très performants mais peu proactifs prennent désormais des initiatives, proposent des projets et deviennent moteurs dans leur périmètre.
Un exemple emblématique est celui de l’équipe juridique, à l’origine d’un cycle de webinaires sur l’IA et le langage juridique. Des projets nés du terrain, ensuite reliés à la gouvernance globale pour préserver la cohérence d’ensemble.
Respecter les rythmes et maintenir les fenêtres d’engagement
Toutes les personnes ne s’activent pas au même rythme. Forcer l’adhésion serait contre-productif. La stratégie consiste à maintenir des fenêtres d’engagement ouvertes, à nourrir une narration continue et à valoriser les réussites. Les collègues déjà engagés deviennent alors des relais naturels, capables d’entraîner les plus prudents par l’exemple.
Cette logique de vagues successives, soutenue par un plan éditorial solide, permet d’ancrer l’engagement dans le temps.
Imaginer avant d’agir
Dans un contexte de transformation accélérée, Italgas a fait le choix de ralentir pour mieux se projeter. L’exercice de reverse engineering proposé au top management invite à imaginer les scénarios de succès ou d’échec afin d’identifier en amont les points de vigilance. Une pratique qui renforce la lucidité collective et la capacité d’anticipation.
Quelques enseignements clés
Mettre réellement les personnes au centre, connaître le contexte organisationnel, assurer l’alignement du top management et mesurer l’impact sur les comportements sont autant de conditions de réussite. Comme le rappelle Francesco Pozzobon, au-delà des KPI, c’est le « retour sur impact » qui compte.
Structure et flexibilité ne s’opposent pas. Un dispositif d’engagement efficace sait évoluer, s’adapter aux cultures locales et aux retours du terrain, sans perdre de vue sa direction.
La confiance et le sentiment d’appartenance, qui seront au cœur de la prochaine édition de House of Engagement, se construisent dans le temps. L’activation n’est pas une course de vitesse, mais un travail patient, fondé sur le sens, la cohérence et l’attention portée aux personnes.
