En résumé. Italgas et Bludigit intègrent l’IA générative comme levier structurel de leur plan industriel 2025-2032, avec un objectif déclaré de 72 millions d’euros d’économies générées par l’IA, sur 250 millions d’efficience globale. La transformation s’articule autour de trois axes : l’internalisation des compétences, une infrastructure indépendante et la connaissance comme actif partagé. Elle s’appuie sur une architecture agentique qui couvre le support utilisateur, la planification des interventions terrain et la gestion des réclamations. Sur le plan humain, logotel a développé Dojo, la communauté interne d’adoption de l’IA chez Italgas, qui a atteint un taux de participation de 99,1 % au cours des trois premiers mois et vise à embarquer l’ensemble des 6 000 collaborateurs du Groupe d’ici fin 2026.
Une communauté interne d’expérimentation et d’apprentissage autour de l’IA, capable de mobiliser des milliers de collaborateurs tout en faisant émerger des solutions concrètes pour des cas d’usage identifiés par des personnes issues de métiers très différents.
Un système d’agents IA capables de traiter les réclamations et, sous supervision humaine, de les clôturer en réduisant significativement le temps et les coûts.
Quarante modèles de machine learning propriétaires.
Des workflows repensés grâce à l’IA, où chaque technicien retrouve chaque matin sur son terminal non seulement les travaux planifiés pour la journée, mais aussi les connaissances nécessaires pour les mener à bien dans les meilleures conditions.
Chez Italgas, l’intelligence artificielle est tout sauf un effet de mode : elle est le levier d’une transformation qui produit des résultats tangibles, au point d’être consacrée pilier du nouveau plan industriel.
C’est ce qu’ont mis en lumière les intervenants lors de l’AI Week 2026, dans une conférence intitulée Italgas : l’IA au service du plan stratégique. Sur le Maxi Stage sont montés Marco Barra Caracciolo, PDG et Président de Bludigit, aux côtés de Nicola Favini et Francesco Pozzobon, respectivement PDG et Chief Growth Officer de logotel.
Bludigit est une société du Groupe Italgas créée pour proposer des solutions de pointe à d’autres opérateurs des secteurs de l’énergie et des infrastructures, et pour accompagner la transition énergétique et numérique. Logotel est une design company indépendante qui accompagne entreprises, organisations et institutions dans leurs transformations, en plaçant les personnes et les collectifs au cœur de sa démarche.
Le terrain commun des deux entreprises, c’est Dojo : un environnement d’expérimentation qui articule culture d’entreprise, développement individuel et objectifs business. C’est sa raison d’être et ses résultats qui ont été présentés au public de l’AI Week.
Mais la conférence a surtout mis en avant la vision stratégique de Bludigit et d’Italgas. Barra Caracciolo a retracé le chemin qui a conduit l’intelligence artificielle au cœur du plan stratégique du Groupe, en montrant combien cette innovation, portée par les femmes et les hommes de l’entreprise, se concrétise chaque jour davantage.
Les 3 axes GenAI d’Italgas face : l’humain, le stack applicatif, la connaissance
Trois enjeux pour éviter les erreurs du passé
Barra Caracciolo a commencé par prendre du recul, en présentant les trois axes qui structurent l’approche d’Italgas vis-à-vis de l’IA générative : les personnes, le stack applicatif et la connaissance.
Une stratégie en apparence simple, arrêtée après de larges concertations avec Peter Durante, Chief People, Innovation & Transformation Officer d’Italgas, et l’ensemble du management, avec un objectif clair : ne pas reproduire les erreurs commises lors de la vague de digitalisation précédente. Barra Caracciolo l’a rappelé : il y a une quinzaine d’années, il était courant d’interdire aux collaborateurs d’utiliser leur smartphone au travail, alors qu’ils s’en servaient sans restriction dans leur vie personnelle. En somme, comme il l’a formulé, « l’informatique était plus performante hors de l’entreprise qu’en son sein ».
Les débuts de l’IA générative ont parfois réveillé les mêmes réflexes : certaines organisations ont cherché à en interdire l’usage, alimentant le phénomène bien connu de la Shadow AI.
Pour y échapper, Italgas a fait le choix d’une organisation différente, en créant la première structure matricielle entre les RH et l’IT, baptisée AI, qui coordonne l’ensemble des activités de planification, de conduite du changement, de développement et d’expérimentation, en articulant technologie et dimension humaine.
Le point de départ a été précisément le facteur humain, pilier central de cette transformation, pour réfléchir à la meilleure façon d’embarquer les collaborateurs.
Le deuxième axe stratégique a consisté à construire un stack applicatif en propre, plutôt que de courir après les premiers agents proposés sur le marché.
Le troisième axe, sans doute le plus original, porte sur la connaissance : comment aborder cette transformation en s’appuyant sur le savoir, en développant une façon de travailler véritablement AI-native.
Les trois leviers du plan industriel d’Italgas
Une transformation portée par l’acquisition de 2i Retegas
Ces trois axes se retrouvent au cœur du plan stratégique qui sera présenté en juin, prolongement de celui annoncé fin octobre 2025 par Paolo Gallo, directeur général d’Italgas.
Ce plan est né de l’acquisition de 2i Retegas, finalisée en avril 2025, qui a fait d’Italgas le premier opérateur de distribution de gaz en Europe, avec plus de 6 500 collaborateurs, 12,9 millions de clients en Italie et en Grèce, 154 000 kilomètres de réseaux et plus de 13 milliards de mètres cubes de gaz distribués chaque année.
En l’espace de 90 jours, l’intégration entre les deux groupes de taille comparable a été menée à bien avec succès. De cette opération est née la nécessité d’un plan industriel à la mesure d’un groupe désormais actif en Italie et en Grèce, dans les domaines de l’énergie, de l’eau et des services aux entreprises. Ce plan repose sur deux piliers : les synergies et les économies rendues possibles par la nouvelle taille du Groupe, et l’IA générative comme levier d’efficience.
Trois drivers pour structurer la transformation
Le plan de transformation par l’IA s’organise autour de trois drivers :
L’internalisation des compétences : l’équipe IA de Bludigit a doublé depuis le troisième trimestre 2024. L’objectif est de conserver en interne la maîtrise du savoir-faire sur les processus du Groupe, d’accélérer la mise en production et de réduire la dépendance aux intégrateurs là où cela compte vraiment. Comme l’a souligné Barra Caracciolo, « la connaissance des processus et de l’entreprise est un patrimoine qui appartient à l’interne, pas à l’externe ».
Une infrastructure indépendante : le stack technologique propriétaire garantit la souveraineté sur les données critiques. Bludigit traite aujourd’hui 2,5 To de données par jour, gère plus de 2 000 pipelines dynamiques de données et de plateformes, et a en production plus de 40 modèles de machine learning et de deep learning.
La connaissance comme actif partagé : c’est sans doute le défi le plus ambitieux. Il s’agit de rendre le patrimoine structuré de processus, de règles et de contexte du Groupe lisible à la fois par les collaborateurs et par les agents IA. Cela implique également de revoir l’approche projet : on passe de la cartographie des processus à celle de la connaissance, avec l’objectif de réduire de moitié les délais de mise en œuvre.
L’IA comme cadre du nouveau plan industriel
Une architecture en trois couches
Le degré de maturité du plan d’Italgas se reflète dans une architecture structurée en trois couches, qui montre concrètement comment l’IA devient un levier du développement stratégique, aujourd’hui comme dans les années à venir.
La première couche concerne les agents qui opèrent directement au sein des processus métier du Groupe — clients, distribution, marché. Déjà en production en 2026, elle couvre les cas d’usage prioritaires de l’année : gestion des réclamations, centre de contact et établissement de devis.
La deuxième couche, appelée Engineering layer, intègre l’IT dans le périmètre de l’optimisation par l’IA. L’idée est d’articuler la connaissance technique nécessaire à la gestion des plateformes et du portefeuille applicatif avec la connaissance interne de l’entreprise, de façon à intervenir directement sur la maintenance, le développement et la gestion des logiciels. Le tout en tenant compte du fait que la notion même de maintenance évolue avec l’IA : « La grande révolution, c’est que je n’ai plus besoin de modifier le code. Ce que je dois faire évoluer, c’est la connaissance », a affirmé Barra Caracciolo.
La troisième couche, transversale aux deux premières, définit les Standards AI-Ready : une discipline imposée aux intégrateurs avec lesquels Bludigit et Italgas collaborent, fondée sur des standards communs, des audits de conformité et des cahiers des charges repensés à l’aune de l’IA. « Beaucoup de plateformes qui ont du sens aujourd’hui n’en auront plus demain », a-t-il averti.
Ces trois couches contribueront à l’atteinte des objectifs du plan : 250 millions d’euros d’efficience globale, dont 72 millions directement imputables à l’IA générative, plus de 100 cas d’usage à réaliser sur la durée du plan et un objectif d’efficience IT de 30 %.
Du code qui exécute au logiciel qui raisonne
Le facteur le plus déterminant pour embrasser pleinement la transformation IA est, selon le PDG de Bludigit, un changement de paradigme dans la façon dont l’IA fonctionne et dont humains et machines interagissent.
Pendant cinquante ans, le logiciel a fonctionné selon une logique simple : si, alors, sinon. Des règles explicites codifiées par des êtres humains, exécutées par des machines qui obéissent sans comprendre. Modifier un comportement impliquait de réécrire le code, et la connaissance tacite restait dans les têtes des collaborateurs.
Ce temps est révolu. « Nous n’avons plus besoin d’écrire ou de définir les conditions, a expliqué Barra Caracciolo. Nous devons savoir gérer la connaissance et laisser aux agents la possibilité d’utiliser les nouvelles techniques pour prendre des décisions, dans un périmètre bien défini. La connaissance devient un actif explicite, réutilisable, gouverné. Faire évoluer un comportement, c’est mettre à jour la connaissance, pas toucher au code. » C’est là, selon lui, le saut qualitatif indispensable.
L’IA en pratique : quelques cas d’usage au sein d’Italgas
Des agents déjà au travail
La valeur ajoutée de l’intervention de Marco Barra Caracciolo a été de montrer concrètement comment certains agents IA déjà en production ou sur le point de l’être opèrent au sein d’Italgas pour produire un impact mesurable.
Parmi les cas déjà opérationnels, le PDG de Bludigit a évoqué cinq agents qui gèrent le premier niveau de support utilisateur : ils tentent d’anticiper le problème avant qu’un ticket ne soit ouvert, et lorsque celui-ci est inévitable, ils le classifient, le routent vers le second niveau et proposent une solution.
Un autre système agentique prend en charge la planification des interventions terrain : chaque matin, techniciens et opérateurs retrouvent sur leur terminal non seulement les travaux prévus, mais aussi la connaissance nécessaire pour les réaliser dans les meilleures conditions — procédures, réglementations, formations requises, consignes de sécurité.
Un système multi-agents pour la gestion des réclamations
Une vidéo projetée lors de la conférence a présenté le système de gestion des réclamations, dont la mise en production est imminente. Il repose sur plusieurs agents IA qui opèrent de façon séquentielle.
À la réception d’une réclamation par les canaux dédiés, un premier agent, le classificateur, analyse le texte et les pièces jointes tout en récupérant les informations pertinentes dans les systèmes de l’entreprise. La réclamation est ensuite transmise à un second agent, l’orchestrateur, qui évalue le dossier et le route vers l’agent spécialisé le plus adapté à sa résolution.
Cet agent spécialisé instruit le cas à partir des données des systèmes Italgas, puis soumet sa solution à un opérateur humain — selon la logique dite du human-in-the-loop — qui valide ou non le raisonnement proposé. Un dernier agent prend alors en charge la communication avec le client, en lui soumettant la solution retenue. L’e-mail part, les systèmes se mettent à jour, la réclamation est clôturée.
Les personnes au cœur du dispositif : Dojo, un modèle d’adoption et d’expérimentation piloté par la communauté
Comment embarquer 6 000 collaborateurs sans perdre le fil
Un mot a traversé l’ensemble de la conférence : les personnes. C’est précisément ce sujet qui a rapproché Italgas et logotel, il y a maintenant deux ans.
La question posée par Italgas était la suivante : comment accélérer l’adoption de l’IA en permettant aux collaborateurs d’expérimenter, tout en évitant que cette expérimentation ne se disperse en mille initiatives isolées, sans cadre commun ni culture partagée pour accompagner l’ensemble des équipes, quel que soit leur niveau de maturité face à l’IA ?
Logotel a relevé ce défi avec une conviction de fond : le contexte dans lequel évoluent aujourd’hui personnes, entreprises et organisations est ce que la chercheuse Sonja Blignaut, spécialiste de la complexité organisationnelle, appelle le waycraft — la capacité à « lire le territoire tout en le traversant ». Il n’existe pas de carte établie, ni d’expertise sédimentée sur laquelle s’appuyer.
Dojo : un espace de pratique quotidienne de l’IA
La réponse de logotel a pris la forme d’une approche qui fait vivre le changement, l’adoption, la culture et la pratique à tous les niveaux de l’IA : Dojo.
Dojo est la communauté interne d’adoption de l’IA chez Italgas. C’est un espace numérique de pratique quotidienne où l’intelligence artificielle devient une habitude. Les collaborateurs s’y entraînent, partagent leurs erreurs et leurs réussites, découvrent de nouvelles techniques. Et, plus important encore, les expérimentations individuelles se transforment en patrimoine collectif de l’organisation.
Un prérequis important pour concevoir Dojo a été, comme l’a expliqué Francesco Pozzobon, de dépasser la fausse dichotomie qui dominait les discussions sur l’IA en 2024, au lancement du projet.
D’un côté, certains percevaient l’IA comme une technologie de substitution, destinée à réduire les tâches et les emplois. De l’autre, on imaginait une IA en mode additif : intégrer l’intelligence artificielle au travail des collaborateurs sans pour autant transformer réellement leurs façons de faire.
Une réorganisation organisationnelle, pas une réforme superficielle
La conception du Dojo a suivi une tout autre logique : celle de la réorganisation organisationnelle, à l’image de ce qui se produit dans les villes. « Milan, a affirmé Pozzobon en affinant sa métaphore, a profondément changé de visage au fil des ans grâce à des interventions de régénération urbaine, petites ou grandes. Il ne s’est pas agi d’ajouter quelques gratte-ciel ou de raser des bâtiments, mais de redessiner entièrement la carte des services, des besoins, des relations, des flux et des habitudes des habitants. »
C’est cette approche qu’une organisation doit adopter pour tirer pleinement parti d’une vague de transformation.
Le point de départ a été le digital workplace de l’entreprise, fondé sur Microsoft 365. Sur cette infrastructure, logotel a conçu un environnement où les collaborateurs sont chaque jour placés dans les conditions idéales pour expérimenter, essayer, se tromper et reconstruire ensemble, dans un climat de confiance. Cette confiance, et la sécurité psychologique qu’elle génère, est un prérequis fondamental pour permettre aux équipes de repenser leur activité quotidienne dans un cadre de sens plus large.
Dojo : résultats obtenus et perspectives
Des chiffres qui parlent d’eux-mêmes
Les résultats du Dojo témoignent d’une adoption qui a rapidement changé d’échelle. Au cours des trois premiers mois, avec 150 à 200 personnes impliquées, le taux de participation active a atteint 99,1 %, l’adoption de Copilot a progressé de 77 % et plus de 20 nouveaux cas d’usage ont émergé du terrain. Début 2025, la communauté avait déjà atteint 500 membres ; l’objectif est d’embarquer l’ensemble des collaborateurs d’ici la fin de l’année.
Les activités co-conçues par logotel et Italgas au sein du Dojo sont variées et complémentaires : les Dojo Lab pour l’expérimentation individuelle autour de la productivité ; des sessions de digital mAIndset pour des équipes comme le Juridique ou les Achats, qui repensent leurs modes de travail ; des chat cafés entre cols bleus et cols blancs pour échanger sur leurs expériences avec Copilot ; des parcours AI for business pour traduire les besoins des fonctions directement en logique d’expérimentation accélérée.
Et des formats plus inattendus : Barra Caracciolo a évoqué avec satisfaction une initiative inspirée des émissions de talent, qui sans aucune obligation ni pression a conduit 1 800 personnes à s’inscrire volontairement à un parcours mêlant formation et jeu. Uniquement par bouche-à-oreille, sur l’intranet et dans la communauté.
Favoriser les opportunités de transformation
« Notre objectif avec Dojo a été de soutenir la création d’un environnement qui n’est pas seulement un lieu où naissent les idées, mais où se tissent des liens et se nouent des relations », a ajouté Nicola Favini. « Dans Dojo, vous racontez ce que vous avez fait, vous pouvez vous embarquer seul dans l’adoption d’un nouvel outil, parce que plus l’adoption démarre tôt, plus les compteurs de l’efficience tournent vite. »
C’est un espace qui accueille toutes les opportunités qui gravitent autour des transformations : une sorte de jumeau numérique du processus de transformation, qui génère des économies en temps, en effort physique et mental, en risques, et permet aux organisations de gérer également les attentes de leurs collaborateurs.
Pourquoi les attentes sont-elles si importantes ? Nicola Favini y a répondu en citant le dernier numéro de Weconomy — le projet éditorial open source de logotel, actif depuis 2009 —, consacré précisément aux attentes émergentes et intitulé XXL Expectations : « Nous avons tendance à travailler sur les besoins et les désirs des personnes, mais les anthropologues et les spécialistes des transformations nous disent que les désirs sont en crise, parce que personne ne sait ce qui se passera dans six mois. »
C’est pourquoi les organisations doivent construire des attentes, c’est-à-dire « des désirs qui tiennent compte de la réalité ». Et « la réalité est faite de gouvernance, de ce que je peux faire seul ou avec d’autres, de ce que je peux apprendre, de la façon dont je peux repenser les choses ».
Construire de nouvelles attentes devient ainsi le préalable à l’atteinte des résultats inscrits dans un plan industriel comme celui d’Italgas.
En conclusion
Bludigit et Italgas sont au cœur d’une transformation portée par l’IA, qui produit des résultats concrets et aura des retombées futures en termes d’efficience, mais aussi de création de nouveaux modèles économiques et de refonte des processus. C’est une transformation culturelle qui ne repose pas uniquement sur la technologie, mais avant tout sur le facteur humain et l’évolution des façons de penser.
Ce qui a été partagé sur la scène de l’AI Week 2026 par Marco Barra Caracciolo, Nicola Favini et Francesco Pozzobon est la preuve concrète que, contrairement à la idée reçue selon laquelle la majorité des projets IA échouent, lorsque l’on trouve le juste équilibre entre le volet technologique et le volet humain, et que la transformation est portée collectivement, elle fonctionne, elle réussit et elle produit des résultats.
Et maintenir cet équilibre entre Tech et People, c’est précisément ce qui procure le plus de satisfaction à toutes les personnes qui conçoivent et portent cette transformation au quotidien — comme Nicola Favini l’a rappelé en clôture de la conférence.
F.A.Q. — Comment l’IA sert-elle le plan stratégique d’Italgas ?
Qu’est-ce que Bludigit et quel rôle joue-t-elle dans la transformation IA d’Italgas ? Bludigit est la société numérique du Groupe Italgas, créée pour accélérer sa transformation technologique et proposer des solutions innovantes à d’autres opérateurs des secteurs de l’énergie et des infrastructures.
Quels sont les trois leviers du plan IA d’Italgas ? Le plan de transformation par l’IA s’articule autour de trois axes : l’internalisation des compétences IA (avec une équipe Bludigit qui a doublé depuis le troisième trimestre 2024), la construction d’une infrastructure indépendante garantissant la souveraineté sur les données critiques, et la connaissance comme actif partagé — c’est-à-dire la capacité à rendre le patrimoine de processus et de règles du Groupe lisible aussi bien par les collaborateurs que par les agents IA.
Quels agents IA sont déjà en production chez Italgas ? Italgas dispose aujourd’hui de dix solutions GenAI structurées et agentisées en production, dont des agents pour la gestion du premier niveau de support utilisateur, un système agentique pour la planification des interventions terrain et un système multi-agents pour la gestion des réclamations, dont la mise en production est imminente.
Qu’est-ce que Dojo et comment fonctionne-t-il ? Dojo est la communauté interne d’adoption de l’IA développée par logotel pour Italgas, construite sur l’infrastructure Microsoft 365 déjà en place. C’est un espace numérique de pratique quotidienne où les collaborateurs expérimentent, partagent erreurs et réussites, et transforment les expérimentations individuelles en patrimoine collectif. Il comprend des formats variés : Dojo Lab, sessions de digital mAIndset, chat cafés et parcours AI for business.
Quels résultats Dojo a-t-il produits ? Au cours des trois premiers mois, avec 150 à 200 personnes impliquées, Dojo a atteint un taux de participation active de 99,1 %, une croissance de l’adoption de Microsoft Copilot de 77 % et la génération de plus de 20 nouveaux cas d’usage. Début 2025, la communauté comptait déjà 500 membres, avec l’objectif d’embarquer l’ensemble des 6 000 collaborateurs du Groupe d’ici la fin de l’année.
Quels sont les objectifs économiques du plan industriel d’Italgas liés à l’IA ? Le plan industriel 2026-2032 d’Italgas prévoit 250 millions d’euros d’efficience globale, dont 72 millions directement imputables à l’IA générative, plus de 100 cas d’usage à réaliser sur la durée du plan et un objectif d’efficience IT de 30 %.
