Deuxième épisode de House of Engagement, notre format live consacré aux piliers de l’engagement. Cette fois, cap sur ce qui rend tout le reste possible : la confiance. Retour sur la conversation entre Eleonora Galli, Chief HR Officer de Lodestar, Gabriele Buzzi et Federica Guazzoni de logotel, autour d’un sujet aussi central qu’intangible.
C’est une comparaison d’Amy Edmondson, professeure à Harvard et référence sur les organisations, qui nous a inspiré se deuxième épisode de House of Engagement. Selon elle, la confiance serait l’oxygène des relations professionnelles : personne ne la remarque quand elle est là, mais dès qu’elle manque, chacun le remarque.
Comment travailler sur quelque chose que l’on ne voit pas ? Comment installer, dans la durée, une matière aussi fuyante ? Et surtout : par où commencer, quand on hérite d’un groupe éclaté, de collectifs qui ne se connaissent pas ou d’une organisation dont la parole a perdu du crédit ?
Le cas Lodestar : 500 collaborateurs, 12 entités, une seule maison à bâtir
Lodestar est un groupe spécialisé dans la transformation digitale né en 2022, issu du rapprochement de plusieurs entreprises aux histoires, aux cultures et aux méthodes différentes. Aujourd’hui, ce sont plus de 500 professionnels répartis sur 12 entités juridiques, 10 sites en Italie et une présence en Suisse.
Le défi posé à Eleonora Galli, Chief HR Officer du groupe, est de ceux qui donnent le vertige : comment faire pour que des gens qui ne se sont jamais croisés se reconnaissent dans un même collectif ? Comment décloisonner les silos hérités des sociétés d’origine ? Comment passer d’un “chacun chez soi” implicite à un vrai groupe, capable de partager ses compétences et de créer ensemble ?
La réponse n’est pas venue d’un plan stratégique descendu du top management. Elle est née d’une écoute : focus groups, ateliers, enquête ouverte à toutes les personnes du groupe. L’objectif : comprendre les besoins avant d’agir. Et le résultat a surpris. Plus que des formations techniques, les collaborateurs demandaient à se connaître, à sortir de leur périmètre habituel, à confronter leurs pratiques. À apprendre les uns des autres.
C’est de cette écoute qu’est né le Solution Hub Building Program : un parcours de co-création qui a mobilisé progressivement les figures clés du leadership, puis l’ensemble de l’organisation. Les Solution Hub — communautés de pratique verticales par domaine d’expertise, de la cybersécurité à la data & AI — ont été conçues avec ceux qui allaient les habiter. Pas un dispositif imposé, mais un système vivant, connecté, dans lequel les compétences circulent entre les entités.
Les quatre piliers d’une confiance qui tient
Difficile à construire, facile à perdre. Eleonora Galli identifie quatre appuis concrets qui permettent de renforcer la confiance au quotidien.
La clarté. Il ne s’agit pas de tout maîtriser dès le départ, mais de savoir avec netteté où l’on va, et de le dire honnêtement. La direction peut s’ajuster en chemin, ce qui compte, c’est qu’elle reste visible.
La cohérence. Le récit externe doit correspondre à ce que les collaborateurs vivent à l’intérieur. Cette exigence inclut le courage d’expliquer les choix — pourquoi on fait quelque chose, et parfois pourquoi on ne le fait pas.
L’écoute. Non comme un rituel formel, mais comme une pratique structurelle qui produit des réponses visibles. Quand les gens voient que ce qu’ils disent entre réellement dans le système, un cercle vertueux s’enclenche.
La sécurité psychologique. Créer un environnement dans lequel on peut s’exposer, proposer, se tromper — sans être jugé, mais en apprenant de ses erreurs. C’est peut-être le plus subtil des quatre, et sans doute le plus décisif.
L’écoute, matière première du concepteur de communautés et de digital workplaces
Pour Gabriele Buzzi, qui conçoit des communautés professionnelles depuis des années chez logotel, la confiance a une double nature. C’est une condition de départ (sans elle, personne ne suit) et un chantier permanent (elle se joue à chaque étape du projet). Jamais un point d’arrivée.
Un point qu’il souligne, précieux pour qui pilote un projet de transformation : les briefs initiaux sont souvent “déjoués” en cours de route. Pas par négligence — parce que l’écoute directe révèle des besoins différents, plus profonds ou simplement autres que ceux qu’on avait imaginés. C’est dans ce décalage assumé que naît la confiance. Et avec elle, l’engagement.
La formule qu’il utilise pour résumer sa posture est simple : “s’attacher aux problèmes des gens” plutôt que d’arriver avec des solutions préfabriquées. Une manière de dire qu’on est là pour écouter, vraiment. C’est ce qui fait, dit-il, “s’allumer les caméras” pendant les visios.
Gouvernance et orchestration du changement
L’activation mobilise des énergies multiples. Elle naît souvent d’un mouvement bottom-up, porté par des personnes qui s’engagent spontanément, mais elle a besoin d’une gouvernance claire pour s’inscrire dans la durée. Chez Italgas, cette dynamique est pensée de manière tridimensionnelle.
Au niveau stratégique, le top management définit les cadres, la vision et les priorités business. À l’échelle de l’ensemble de la population, le travail consiste à aligner les besoins individuels avec les objectifs collectifs. Dans le programme I’m Ready, consacré à l’IA, le message est explicite : l’intelligence artificielle n’est pas une promesse future, elle est déjà là, et développer ses compétences est un atout pour l’entreprise comme pour chaque professionnel.
La participation volontaire est un choix assumé. Elle permet à chacun d’entrer dans le dispositif au moment qui lui convient, avec un niveau de maturité propre.
Trois rôles pour faire vivre une communauté de pratique
Une communauté ne s’anime pas toute seule. Chez Lodestar, l’architecture repose sur trois niveaux de rôles, chacun avec sa fonction.
Le leadership inspiré d’abord : quand les dirigeants habitent le projet et y croient publiquement, ils libèrent l’espace pour que les autres s’y engagent avec confiance.
Les key contributors ensuite : figures d’expertise qui portent les contenus, animent les échanges, incarnent la Solution Hub à laquelle ils appartiennent.
Les hubbers enfin — le rôle le plus original du dispositif. Ce sont des “sentinelles” qui captent les besoins, les idées et les signaux faibles à l’intérieur des communautés, et les transforment en occasions de développement collectif.
L’ensemble forme un organisme, pas un organigramme. Un système qui produit des contenus, croise des expertises, invente des solutions à cheval sur plusieurs Solution Hub.
Les rituels valent mieux que les grands rendez-vous
C’est un des enseignements les plus utiles à retenir pour qui pilote une communauté professionnelle. Les initiatives ont un début et une fin ; les rituels, eux, s’inscrivent dans le temps. Ils créent de l’attente, du repère, de la continuité.
Quand les gens savent qu’ils se retrouveront, qu’il y aura un rythme, que rien ne s’arrêtera au premier rendez-vous, ils s’exposent davantage. Ils collaborent plus. Ils partagent ce qu’ils garderaient sinon pour eux.
Sur le plan opérationnel, Gabriele Buzzi identifie cinq leviers pour rendre une communauté professionnelle vraiment utile : l’utilité (les gens y trouvent ce qu’ils cherchent, vite), la visibilité (chacun peut être reconnu pour ce qu’il apporte), l’efficacité (les promesses de service sont tenues), les bonnes pratiques (on peut participer sans crainte d’être sanctionné pour une erreur) et la qualité de l’expérience (interfaces soignées, interaction fluide, plaisir à revenir). Ce dernier point est souvent sous-estimé dans les environnements B2B. À tort.
Gérer la double temporalité du changement
Toute transformation culturelle se heurte à la même tension : le changement profond demande du temps, mais les personnes et les organisations ont besoin de voir des résultats vite.
Chez Lodestar, la réponse tient en deux mouvements. D’un côté, une information continue : points trimestriels sur l’avancement, mises à jour régulières sur les canaux internes, partage des coulisses pour rendre visible ce qui, sinon, resterait invisible. De l’autre, des petits succès mesurables qui donnent le signal que quelque chose bouge, pendant que le travail de fond s’installe.
Un principe que Gabriele Buzzi résume par une image : mettre le projet dans un “cône prospectif”. Savoir ce qui doit se voir tout de suite, et ce qui va se construire dans la durée. Les communautés qui marchent sont celles qui tiennent les deux bouts.
À mettre en pratique dès aujourd’hui
Trois choses à retenir, particulièrement utiles pour qui démarre.
Trouver un sponsor dans le business. Une seule personne suffit — un dirigeant convaincu, qui porte le projet aux côtés des RH et aide à traduire la démarche dans la langue de l’organisation. Sans ce relais, le sujet de la confiance reste “en haut”, et peine à devenir opératoire.
Ne jamais présumer de son public. L’utilisateur d’une communauté ne se déduit pas depuis un bureau. Il s’écoute. Et les surprises sont souvent bonnes.
Enfin, penser la communauté comme une somme de rituels plutôt que comme une succession d’événements. Ce sont les moments qui reviennent qui construisent la confiance, pas ceux qui font le buzz.
À suivre : Engagement as Rhythm
La confiance se construit. Mais c’est le rythme qui la maintient vivante. Ce sera le thème du prochain épisode de House of Engagement — la fréquence, la régularité, la cadence qui permettent à un programme de ne pas rester un one-shot, mais de devenir un système capable de changer les comportements dans la durée.
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